Die Zukunft des Controllings: Neue Kompetenzen für das Finanzteam

Der Monatsabschluss folgt einem bekannten Rhythmus. Daten werden aus dem ERP-System exportiert. Sie werden in Excel-Tabellen übertragen, geprüft und für das Reporting aufbereitet. Diese manuellen Arbeiten sind zeitintensiv und können fehleranfällig sein. Gleichzeitig verändern neue Technologien die Werkzeuge, die uns zur Verfügung stehen. Die Automatisierung von Routineaufgaben ist keine Bedrohung für die Finanzabteilung. Sie ist eine Weiterentwicklung. Die Diskussion über die Zukunft des Controllings und die dafür nötigen Kompetenzen ist daher zentral. Die Rolle des Finanzteams verschiebt sich weg von der reinen Datenerfassung hin zur Analyse und zur strategischen Beratung.

Vom Datenerfasser zum Datenanalysten

Die traditionelle Arbeit im Controlling ist oft durch eine lange Kette manueller Schritte geprägt. Ein Mitarbeiter exportiert Rohdaten, ein anderer bereinigt sie, ein dritter erstellt daraus die monatlichen Berichte. Diese manuellen Schritte bergen ein Fehlerrisiko. Die Korrektur dieser Fehler kostet zusätzlich Zeit. Diese Ressourcen fehlen dann für die eigentliche Aufgabe des Controllings: die Interpretation der Zahlen und die Unterstützung des Managements bei Entscheidungen.

Automatisierung durchbricht diese Kette. Wiederkehrende Aufgaben wie der Datenexport, die Transformation und die Erstellung von Standardberichten können von Systemen übernommen werden. Dies reduziert nicht nur die Fehlerquote, sondern schafft vor allem freie Kapazitäten im Finanzteam. Die digitale Transformation verbessert nachweislich die Qualität der Rechnungslegungsinformationen. Sie führt zu mehr Transparenz und kann Informationsasymmetrien verringern (Accounting, Finance and Computational Intelligence 2024). Bessere Daten sind die Grundlage für bessere Analysen.

Die frei gewordene Zeit kann und sollte für anspruchsvollere Tätigkeiten genutzt werden. Die Kompetenz verschiebt sich von der Erstellung der Daten zur Analyse der Daten. Controller werden zu Analysten, die Trends erkennen, Abweichungen untersuchen und die Ursachen dahinter verstehen. Ihre Aufgabe ist es, die Geschichte hinter den Zahlen zu erzählen. Sie beantworten nicht mehr nur die Frage «Was ist passiert?», sondern vor allem «Warum ist es passiert?» und «Was bedeutet das für die Zukunft?».

Neue Werkzeuge erfordern neue Fähigkeiten

Die Werkzeuge selbst entwickeln sich ebenfalls weiter. Neue Generationen von Software integrieren künstliche Intelligenz direkt in die Arbeitsabläufe. Ein Beispiel ist Microsoft 365 Copilot. Solche Systeme ermöglichen es, mittels konversationeller KI Erkenntnisse zu synthetisieren und Inhalte zu generieren (Microsoft 2026). Ein Controller kann dem System in natürlicher Sprache Fragen stellen, statt komplexe Abfragen oder Formeln zu schreiben. Das Ziel ist es, die Fragmentierung von Arbeitsabläufen zu reduzieren und die Entscheidungsfindung zu beschleunigen (Microsoft 2026).

Der Umgang mit diesen Werkzeugen erfordert neue Fähigkeiten. Die benötigten Kompetenzen verändern sich. Die detaillierte Beherrschung einer Software tritt in den Hintergrund. Wichtiger wird die Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen. Ein KI-System kann grosse Datenmengen schnell durchsuchen und Muster vorschlagen. Der Mensch muss jedoch den Kontext liefern, die Vorschläge kritisch prüfen und die Ergebnisse interpretieren. Die Verantwortung für die Richtigkeit der finalen Aussage bleibt beim Finanzexperten.

Ein System kann eine Korrelation aufzeigen. Der Controller muss beurteilen, ob es sich um eine Kausalität oder einen Zufall handelt. Er muss die Geschäftslogik hinter den Daten verstehen. Die Fähigkeit zur kritischen Distanz gegenüber den Ergebnissen eines automatisierten Systems wird zu einer Kernkompetenz. Vertrauen in die Technologie muss mit professioneller Skepsis einhergehen.

Die Rolle der Überwachung und Kontrolle

Automatisierte Prozesse sind nicht fehlerfrei. Sie führen aus, was ihnen aufgetragen wurde. Fehler in den Stammdaten, falsche Konfigurationen oder aussergewöhnliche Geschäftsvorfälle können zu falschen Ergebnissen führen. Die Automatisierung entbindet das Finanzteam daher nicht von seiner Kontrollfunktion. Im Gegenteil, diese Funktion wird anspruchsvoller.

Die neue Kompetenz ist die Überwachung der Systeme selbst. Statt einzelne Buchungen manuell zu prüfen, überwacht der Controller die automatisierten Prozesse. Er analysiert die Protokolle und prüft die Plausibilität der Ergebnisse. Moderne Systeme unterstützen dies durch Algorithmen zur Anomalieerkennung. Sie können auf ungewöhnliche Muster oder Transaktionen hinweisen. Eine Studie zeigt, dass auf maschinellem Lernen basierende Techniken bei der Betrugserkennung traditionellen Modellen signifikant überlegen sein können. Ein Autoencoder Neural Network erreichte dabei eine Genauigkeit von 0.93 (Journal of Management and Business Solutions 2024).

Wenn das System eine Anomalie meldet, beginnt die eigentliche Arbeit des Controllers. Er muss die Ursache untersuchen. Handelt es sich um einen Datenfehler, einen Prozessfehler oder einen tatsächlichen Betrugsversuch? Die Fähigkeit, die Meldungen eines Systems zu validieren und die richtigen Schlüsse zu ziehen, ist entscheidend. Der Controller wird vom Ausführenden zum Überwacher und Prüfer der automatisierten Finanzprozesse.

Strategische Beratung als Kernkompetenz

Wenn Routineaufgaben automatisiert sind und die Datenqualität hoch ist, kann sich das Finanzteam auf eine zentrale Aufgabe konzentrieren: die strategische Beratung der Geschäftsleitung. Controller werden zu internen Business Partnern. Sie nutzen die gewonnenen Erkenntnisse, um die finanzielle Steuerung des Unternehmens zu verbessern und strategische Entscheidungen zu fundieren.

Diese Rolle erfordert mehr als nur Finanzwissen. Kommunikative Fähigkeiten sind gefragt, um komplexe finanzielle Zusammenhänge verständlich zu erklären. Ein tiefes Verständnis des Geschäftsmodells ist notwendig, um die Zahlen in den richtigen Kontext zu setzen. Analysen können dabei eine neue Tiefe erreichen. So lässt sich die Identifizierung von betrügerischen Finanzberichten verbessern, wenn man die Analyse des Manager-Tons in Geschäftsberichten mit Komplexitätsindikatoren und Algorithmen zur Anomalieerkennung kombiniert (Journal of Management and Business Solutions 2024).

Die Kompetenz liegt darin, aus Daten handlungsrelevante Empfehlungen abzuleiten. Das Finanzteam liefert nicht mehr nur Vergangenheitsdaten, sondern gestaltet aktiv die Zukunft mit. Es bewertet Investitionsprojekte, erstellt Szenarioanalysen und hilft, Risiken frühzeitig zu erkennen. Diese strategische Partnerschaft ist ein wesentlicher Mehrwert, den ein modernes Finanzteam dem Unternehmen bieten kann.

Was Sie diesen Monat tun können

Die Entwicklung neuer Kompetenzen ist ein schrittweiser Prozess. Er beginnt mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme der aktuellen Arbeitsweise. Die folgenden Schritte können Ihnen dabei helfen, erste Potenziale in Ihrem Team zu identifizieren:

• Identifizieren Sie einen wiederkehrenden, manuellen Prozess in Ihrem Monatsabschluss. Notieren Sie jeden einzelnen Schritt vom ERP-Export bis zum fertigen Bericht.
• Prüfen Sie, welche dieser Schritte reine Datenübertragungen oder simple Berechnungen sind. Diese Aufgaben sind die ersten Kandidaten für eine Automatisierung.
• Besprechen Sie im Team, welche analytischen Fragen Sie stellen würden, wenn Sie mehr Zeit für die Analyse hätten. Welche zusätzlichen Informationen bräuchte das Management für bessere Entscheidungen?
• Evaluieren Sie die bestehenden Werkzeuge. Welche Funktionen von Excel, Power BI oder Ihrem ERP-System nutzen Sie heute noch nicht für die Analyse oder die Automatisierung?

Am Anfang steht das genaue Verständnis des bestehenden Prozesses. Diese Dokumentation schafft eine Grundlage für zukünftige Verbesserungen. Sie ist die Basis für die Weiterentwicklung der Kompetenzen in Ihrem Finanzteam.

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