Der Berater, der programmieren kann — und was das für Ihre Finanzabteilung heisst

Wenn eine Verschiebung in der Arbeitswelt real ist, merkt man es weniger an Prognosen als daran, dass jemand in der eigenen Firma nachzählt und sich über das Ergebnis wundert. Genau das ist bei der Boston Consulting Group passiert, und es lohnt sich für jeden, der einmal Software einkaufen wird, einen Moment hinzuschauen — auch wenn er mit Strategieberatung nie etwas zu tun hatte.

Was BCG bei sich selbst gefunden hat

Mel Wolfgang übernahm im Mai 2026 die Leitung von BCG in Nordamerika. Eine seiner ersten Fragen war eine einfache Bestandsaufnahme: Wie viele der klassischen Beraterinnen und Berater haben eigentlich Fähigkeiten, die denen der technischen Mitarbeitenden nahekommen — den Leuten aus IT-Architektur und Softwareentwicklung? Gemessen wurde das nicht über Selbsteinschätzung, sondern über Tests und über die technische Arbeit, die jemand im Projekt nachweislich geleistet hatte (Paradis 2026).

««I've actually kind of got double the workforce that I thought I had.» — Mel Wolfgang, BCG»

Beinahe ebenso viele Menschen mit klassischem Beratungshintergrund — in Wolfgangs Worten «the English lit major with an MBA» — hatten sich Fähigkeiten angeeignet, die denen der technischen Neueinstellungen nahekommen. Die Firma stellt heute beide Profile verstärkt ein und sucht ausdrücklich die Schnittmenge: technische Kompetenz zusammen mit dem Urteilsvermögen, das in der Beratung immer schon zählte. In Bewerbungsgesprächen wird inzwischen gefragt, ob jemand mit KI-Werkzeugen gearbeitet hat.

Warum die Trennung ohnehin künstlich war

Die Aufteilung in «einer versteht das Geschäft» und «einer baut die Software» war nie eine Erkenntnis über Menschen. Sie war eine Folge davon, wie aufwendig es früher war, ein Programm zu schreiben. Weil das Bauen so teuer war, musste es jemand tun, der den ganzen Tag nichts anderes tat — und diese Person hatte dann keine Zeit mehr, zu verstehen, warum die Mehrwertsteuerabrechnung so abgestimmt wird, wie sie abgestimmt wird.

Daraus entstand die Übersetzungsschicht, die jedes Softwareprojekt kennt: Die Fachperson beschreibt, was sie braucht. Jemand schreibt das in ein Pflichtenheft. Jemand anderes baut daraus etwas. Bei der Abnahme stellt sich heraus, dass drei Sonderfälle fehlen, die in der Buchhaltung selbstverständlich sind und im Dokument nicht vorkamen. Jede dieser Übergaben kostet Zeit, und in jeder geht ein Teil des Wissens verloren, das den Prozess eigentlich ausmacht.

Für einen Grosskonzern war das verkraftbar. Er kann sich beide Personen leisten und beide in denselben Raum setzen. Für ein KMU mit dreissig oder hundert Mitarbeitenden war es das nie — und genau deshalb ist die Verschiebung, die BCG bei sich beobachtet, für kleine Betriebe die interessantere Nachricht.

Was das für eine Schweizer Finanzabteilung heisst

Praktisch bedeutet es: Sie müssen sich nicht mehr entscheiden. Nicht mehr zwischen jemandem, der Ihren Abschluss versteht, und jemandem, der ein Programm schreiben kann. Diese Wahl war jahrzehntelang der Grund, warum in Finanzabteilungen so viel von Hand läuft — nicht weil es niemand automatisieren wollte, sondern weil der Weg vom «das müsste doch gehen» bis zu einer lauffähigen Lösung über zu viele fremde Köpfe führte.

Wenn dieselbe Person beides kann, verschwindet das Pflichtenheft als Zwischenschritt. Man schaut sich die Routine gemeinsam an, und was danach entsteht, ist nicht eine Interpretation Ihrer Beschreibung, sondern ein Programm für Ihren tatsächlichen Ablauf. Die Sonderfälle, die in keinem Dokument stehen, kommen dabei früh zur Sprache, weil jemand danach fragt, der weiss, dass es sie gibt.

Der Haken: das Urteil wird teurer, nicht billiger

Es wäre bequem, daraus zu schliessen, dass nun alles einfacher wird. Wolfgang sagt das Gegenteil: «The role of judgment has increased enormously, and that's an apprenticed skill» — die Bedeutung des Urteils ist enorm gestiegen, und Urteil lernt man nicht im Kurs, sondern in der Arbeit neben jemandem, der es hat. Was ein Werkzeug ausgibt, brauche oft mehrere Durchgänge und viel Nacharbeit, bevor es taugt.

Dafür gibt es inzwischen einen sauberen Beleg, und er stammt ausgerechnet aus einem Feldexperiment mit 758 BCG-Beratenden. Bei Aufgaben innerhalb dessen, was das Werkzeug gut kann, arbeiteten die Teilnehmenden mehr, schneller und besser. Bei Aufgaben ausserhalb dieser Grenze kehrte sich der Effekt um: Wer mit KI arbeitete, kam mit 19 Prozentpunkten geringerer Wahrscheinlichkeit zur richtigen Lösung als die Kontrollgruppe ohne (Dell'Acqua et al. 2026). Die Grenze verläuft dabei nicht dort, wo man sie vermutet — sie ist zackig, und man sieht ihr von aussen nicht an, auf welcher Seite man gerade steht.

Eine zweite grosse Untersuchung zeigt, wohin der Gewinn fliesst: Bei 5 172 Mitarbeitenden im Kundendienst stieg die Zahl der pro Stunde gelösten Fälle um durchschnittlich 15 Prozent, wobei die weniger erfahrenen Mitarbeitenden am deutlichsten profitierten (Brynjolfsson, Li & Raymond 2025). Fähigkeit verteilt sich also nach unten. Urteil tut das nicht — es bleibt knapp, und es wird dadurch wertvoller.

Für Ihre Abteilung ist das keine akademische Feinheit, sondern die zentrale Entwurfsfrage: An welchen Stellen darf ein Programm allein durchlaufen, und wo hält es an und wartet auf einen Menschen? Eine interne Auswertung darf ohne Rückfrage fertig werden. Bei einer Mehrwertsteuerabrechnung wollen die meisten vorher draufschauen. Diese Entscheidung ist Ihre, und sie gehört an den Anfang eines Projekts — nicht ans Ende, wenn das Programm schon läuft.

Wo Schweizer KMU gerade stehen

Die Schweizer Zahlen zeigen ein Tempo, das viele unterschätzen. In einer Befragung von 300 KMU aus der Deutsch- und Westschweiz gaben 34 Prozent an, KI bewusst in ihre Arbeitsprozesse einzubinden — ein Jahr zuvor waren es 22 Prozent. Der Anteil derer, die gar nichts damit tun, fiel von 45 auf 29 Prozent (AXA & Sotomo 2025).

Die aufschlussreichere Zahl steht weiter hinten: Von den Betrieben, die KI bereits nutzen, hatten nur 33 Prozent klare Regeln zum Datenschutz dafür; bei den kleinsten Firmen mit fünf bis neun Mitarbeitenden waren es 23 Prozent. Die Nutzung ist der Ordnung also davongelaufen. Das ist keine Mahnung, langsamer zu machen — es ist ein Hinweis darauf, dass die Frage «wo hält es an, und was schreibt es mit» in der Praxis meist zu spät gestellt wird.

Was Sie damit machen können

Die Schlussfolgerung für ein KMU ist nicht, dieses Profil selbst einzustellen. Ein Betrieb mit fünfzig Mitarbeitenden wird keine vierstufige KI-Ausbildung aufbauen, wie BCG sie für die eigene Belegschaft betreibt, und er sollte es auch nicht versuchen. Der Punkt ist ein anderer: Sie können das Ergebnis dieser Entwicklung einkaufen, ohne die Entwicklung selbst mitzumachen.

Konkret heisst das, einen einzelnen, klar abgegrenzten Ablauf zu nehmen — nicht die ganze Abteilung — und ihn von jemandem bauen zu lassen, der versteht, worum es fachlich geht. Sie legen fest, wo das Programm auf Ihre Freigabe wartet. Am Ende gehört es Ihrem Betrieb: Code, Dokumentation, Zugänge. Kein System, das Sie nicht ersetzen können, und keine Abhängigkeit, die mit der Zeit teurer wird.

Wenn Sie prüfen wollen, ob das für Sie trägt, braucht es dafür keine Strategie und keine Vorbereitung. Es braucht eine einzige Antwort: Welche Routine kostet Sie jeden Monat am meisten Zeit? Mit dieser einen Frage im Kopf lässt sich in einem Gespräch ehrlich klären, ob sich ein Programm dafür lohnt — und genauso ehrlich, wenn es das nicht tut.